宋志平破局 “内卷”：从恶性竞争到价值创造，中国企业的突围之道
当光伏行业在装机量翻倍的市场红利下仍陷入全行业亏损，当汽车企业为 “出货量第一” 陷入无休止价格战，当传统制造业在 “量本利” 思维中挣扎 ——“内卷” 已从网络热词演变为中国经济高质量发展的核心阻碍。作为曾将两家央企带入世界 500 强、亲历 600 余家企业调研的经管专家，宋志平以 “双料董事长” 的实战经验与 “行业观察者” 的全局视角，为中国企业拆解了内卷的本质、根源与破局路径，其核心逻辑可概括为：从 “毁灭价值” 的恶性竞争，转向 “创造价值” 的良性循环。
一、重新定义内卷：不是竞争本身，而是 “无序的价值毁灭”
在多数人将内卷等同于 “激烈竞争” 时，宋志平首先厘清了关键认知：市场经济离不开竞争，但竞争分 “良性” 与 “恶性”，内卷的本质是过度、无序、低水平的恶性竞争，其核心特征是 “多投入却无多产出”，最终导致全行业利润微薄、创新乏力。
（一）内卷的行业画像：从传统到新兴，无一幸免
宋志平以亲身经历揭示了内卷的普遍性，无论是钢铁、水泥、玻璃等传统行业，还是光伏、汽车、动力电池等新兴赛道，均陷入 “规模扩张 — 价格战 — 利润坍塌” 的恶性循环：
光伏行业：2023 年全球市占率 85%、技术领先的中国光伏，因恶性竞争导致组件价格从 1.8 元 / 瓦暴跌至 0.65 元 / 瓦，2024 年全行业利润率为负，“市场越好、亏损越惨”；
汽车行业：中国汽车库存积压严重，部分车型为清库存降价甩卖，而同期丰田以 “零库存” 模式实现 2300 多亿元净利润，形成鲜明对比；
传统制造业：水泥行业曾因无序竞争，价格从每吨 400 元跌至 200 元，全行业陷入 “囚徒困境”，直到通过协同生产才实现年利润 1900 亿元的逆转。
（二）内卷的核心危害：切断 “利润 — 创新” 的正向循环
宋志平强调，内卷最致命的影响是摧毁行业创新能力：当企业陷入低价竞争，利润被压缩至极致，便无力投入研发（如光伏行业因亏损难以推进新技术迭代）；而缺乏创新又导致产品同质化，进一步依赖价格战，形成 “内卷螺旋”。更严重的是，这种循环会传导至产业链上下游，导致员工收入增长停滞、消费能力下降，甚至引发通缩风险。
二、深挖内卷根源：四大核心矛盾，从理念到结构的全面失衡
宋志平通过对 600 余家企业的调研发现，内卷并非偶然现象，而是源于 “竞争理念、行业结构、协会功能、定价认知” 四大维度的深层次矛盾，这些矛盾共同构成了 “内卷土壤”。
（一）竞争理念跑偏：把 “同行当死敌”，陷入零和博弈
多数中国企业家仍信奉 “商场如战场”，将同行视为 “你死我活” 的对手，而非 “利益共同体”。宋志平以 2009 年水泥行业大会为例：当时行业 35% 产能过剩，部分企业主张 “血战后强者胜出”，结果导致全行业价格崩盘；而他提出的 “行业利益高于企业利益”，在当时被视为 “异类观点”。
这种理念的本质是忽视了 “需求固定性”—— 水泥、钢铁等行业的年需求量相对稳定，降价无法刺激新增需求，只会导致 “全行业利润转移给下游，自己却无利可图”。正如宋志平所言：“当每个企业都怕对方放量而抢先降价，结果就是所有人都坠入深渊。”
（二）行业集中度过低：“小而散” 导致无序竞争
中国行业结构的核心问题是企业数量过多、集中度远低于成熟市场：500 余家全流程钢厂、几千家水泥厂、几百家光伏企业 —— 分散的格局使得 “协同自律” 难以实现，反而容易引发 “个体理性导致集体非理性” 的悲剧。
对比西方市场，宋志平指出：“10 家企业竞争与 1000 家企业竞争完全不同，前者更易理性决策，后者必然陷入价格战。” 日本曾在水泥过剩时通过《重构法》将 26 家企业整合为 3 家，快速缓解恶性竞争；而中国直到 2024 年才出台 “并购六条”，推动行业整合，滞后的结构调整加剧了内卷。
（三）行业协会缺位：缺乏 “自律主导力量”
中国行业协会普遍存在 “弱势化” 问题，未能发挥规划、协调、反不正当竞争的核心职能：
话语权缺失：地方政府主导的同质化产能扩张，协会难以干预；
权威性不足：多数协会由非企业人士主导，缺乏企业家参与，难以维护行业整体利益；
功能错位：过度强调 “反垄断”，却忽视 “反不正当竞争”，导致企业不敢联合自律（如担心被认定为 “价格联盟”）。
宋志平以西方行业协会为例：“大协会由大企业家领导，能快速达成共识、维护市场秩序；而中国协会需要被赋予更多权责，才能成为反内卷的‘压舱石’。”
（四）定价权缺失：企业最大的 “认知盲区”
在宋志平看来，定价权缺失是内卷的 “直接导火索”，而这源于中国企业家的三大认知误区，彻底颠倒了 “利润 = 价格 × 销量 - 成本” 的核心公式：
过度追求销量与规模：在过剩经济下，仍迷信 “量本利” 思维，认为 “放量能摊薄成本”，结果导致库存积压、资金占用（如汽车行业的 “以价换量”）；
过度依赖降本：将 “降本增效” 奉为圭臬，却忽视 “成本边际递减” 规律 —— 当成本降到一定程度，再降就会牺牲质量（如东南亚摩托车市场，中国品牌因低价导致质量问题，最终被日本品牌夺回份额）；
忽视价格主动权：认为 “价格由市场决定，企业只能被动接受”，却不知 “定价是经营的核心，应由领导层决策，而非销售员主导”（如稻盛和夫规定 “销售员无权降价”，亲自将产品价格提高 20% 仍实现畅销）。
宋志平引用 “定价圣手” 赫尔曼・西蒙的数据警示：“降价 10% 会导致利润暴跌 60%，而销量降 20% 仅损失 15% 利润 —— 价格对利润的影响是销量的 1.5 倍、成本的 1.25 倍，忽视定价权就是放弃利润。”
三、企业破局路径：从 “内卷思维” 到 “价值思维”，四大转型方向
针对内卷困局，宋志平结合中国建材、北新建材等企业的成功经验，提出 “差异化、细分化、高端化、品牌化” 的 “四化” 路径，核心是跳出同质化竞争，创造不可替代的价值，尤其适合中小企业突围。
（一）差异化：不做 “大路货”，找 “独特卖点”
差异化的本质是 “避开红海，找到蓝海”，通过技术、模式或场景创新，形成 “人无我有” 的竞争力。宋志平以两个案例说明：
理想汽车：十年前聚焦 “家用车 + 增程模式”，避开纯电与燃油车的直接竞争，解决 “家庭用户里程焦虑”，2023 年实现 80 亿元净利润；
钢铁行业：做螺纹钢的企业陷入亏损，而生产高端弹簧钢、硅钢片（用于新能源汽车、变压器）的企业，利润率可达 15% 以上 ——“同样是钢铁，产品不同，命运不同”。
宋志平强调：“差异化不是‘另起炉灶’，而是在现有业务基础上找到细分需求，比如光伏企业可聚焦‘分布式光伏运维’，而非单纯生产组件。”
（二）细分化：精准切割需求，实现 “价量齐升”
细分化是 “将大市场拆成小赛道”，通过精准匹配用户需求，避免 “一刀切” 的价格战。宋志平以消费品行业为例，揭示 “细分创造定价权”：
海天味业：将酱油细分为 “老人低盐款、儿童营养款、海鲜提鲜款” 等上百种，覆盖不同人群与场景，年净利润达 60 亿元，市值曾超 5000 亿元；
日本水泥：细分出 100 多种特种型号，用于核电、高铁、海洋工程等场景，价格是普通水泥的 3-5 倍；
北新建材：针对不同市场推出三个品牌 —— 高端龙牌（家装）、大众泰山牌（工程）、县域梦牌（农村），每个品牌都有稳定利润，石膏板市占率达 70%。
“细分化的核心是‘以用户为中心’，而非‘以产品为中心’，” 宋志平说，“当你能满足别人满足不了的需求，就不用靠降价抢市场。”
（三）高端化：跳出 “低端恶性循环”，赚取合理利润
宋志平痛批 “低端化陷阱”：“不赚钱→不投资研发→产品低端→更不赚钱”，这种循环不仅拖累企业，还会导致员工收入停滞、消费能力下降。而高端化的关键是通过质量与技术升级，获得溢价空间，形成 “利润 — 创新 — 更高利润” 的正向循环。
他以多个出海案例说明高端化的可行性：
奇瑞汽车：在卡塔尔市场，奇瑞捷途与路虎同价，靠品质与智能化赢得认可，而非 “低价走量”；
北新建材：石膏板坚持 “质量上上，价格中上”，即使价格高于小厂，仍占据 70% 市场份额，“客户愿意为质量买单，因为能减少后期维修成本”；
德国制造：从不参与低价竞争，靠技术与质量实现高溢价，如西门子、奔驰等企业，利润远超同行。
宋志平强调：“高端化不是‘卖高价’，而是‘提供高价值’—— 质量、服务、体验都要匹配价格，让客户觉得‘物有所值’。”
（四）品牌化：抢占 “微笑曲线” 两端，实现价值跃迁
“微笑曲线” 理论指出，产业链利润集中在 “技术专利” 与 “品牌渠道” 两端，而中国企业长期被困在 “生产制造” 的低利润环节。宋志平认为，品牌化是从 “卖产品” 到 “卖价值” 的关键，也是摆脱价格战的终极武器。
他以安踏为例，解析品牌化路径：从代工贴牌起步，通过收购斐乐、始祖鸟等国际品牌，同时打造自主高端品牌，实现 “从性价比到高价值” 的转型，2024 年营收超千亿，利润超百亿。
“品牌的核心是‘信任’，” 宋志平说，“00 后等年轻一代认可国潮品牌，因为他们相信中国产品的质量与创新 —— 这是中国企业品牌化的最好时机。”
四、协同破局：政府、行业、企业的 “三角支撑”
宋志平指出，单靠企业自身难以彻底反内卷，需要政府、行业协会与企业形成合力，构建 “良性竞争生态”。
（一）政府：从 “产能推动者” 到 “生态建设者”
地方政府需转变角色，避免 “为 GDP 而推动产能扩张”，转而聚焦三大方向：
搭建创新平台：支持企业研发，尤其在高端材料、核心零部件等 “卡脖子” 领域，减少同质化产能；
破除地方保护：建设全国统一大市场，禁止 “本地企业补贴”“外地产品限制” 等行为，让企业在公平环境中竞争；
赋能行业协会：赋予协会 “规划建议、自律监督、反不正当竞争” 的权责，让协会成为 “政府与企业之间的桥梁”。
宋志平特别提到日本的经验：“泡沫破灭后，日本通产省出台《重构法》，允许水泥企业整合时暂不适用反垄断法 —— 法律要为经济服务，而非教条化。”
（二）行业协会：成为 “自律主导力量”
协会需实现 “三大转型”，才能有效反内卷：
人员转型：由行业内有影响力的企业家（尤其是龙头企业负责人）主导，提升协会权威性；
功能转型：从 “组织会议” 转向 “制定行业标准、监督不正当竞争、推动技术创新”；
协同转型：推动企业达成 “产能协同、价格自律”，如水泥行业的 “错峰生产”（北方冬季限产 3 个月，南方雨季限产 3 个月），实现 “以销定产”。
“光伏玻璃企业 2024 年宣布减产 30% 后，股价应声上涨，这说明协同自律是行业共识，” 宋志平说，“协会要做的就是把这种共识转化为行动。”
（三）企业：从 “个体竞争” 到 “生态共赢”
企业家需转变三大心态，才能参与协同：
摒弃 “零和思维”：认识到 “行业好，企业才好”，如中国建材推动水泥行业协同后，全行业利润从亏损转为年赚 1900 亿元，自身也实现增长；
重视定价权：一把手亲自抓定价，建立专业定价团队（如西方企业普遍设立 “定价总监”），避免 “销售员主导降价”；
平衡 “努力与效率”：告别 “五加二、白加黑” 的无效加班，转向 “精准生产、按需供应”，如丰田 “零库存” 模式，用效率替代规模。
五、结语：破内卷，先破 “心魔”
宋志平在访谈结尾强调，内卷的本质是 “心态问题”—— 过度追求规模、过度节俭、过度竞争，这些 “心魔” 让企业陷入焦虑与无序。要破局，首先要修炼 “哲商”，掌握 “度” 的艺术：
对速度的 “度”：不再盲目追求 “越快越好”，而是根据市场需求调整节奏；
对规模的 “度”：不再迷信 “越大越强”，而是追求 “有利润的规模、有质量的增长”；
对竞争的 “度”：不再把同行当死敌，而是寻求 “差异化共存、协同共赢”。
“中国经济已从‘短缺时代’进入‘过剩时代’，” 宋志平说，“过去靠‘成本领先、规模扩张’就能成功，现在需要靠‘价值创造、创新驱动’—— 这是破内卷的唯一出路，也是中国企业迈向高质量发展的必由之路。”
对于身处困境的企业家，宋志平给出了三句寄语：“困难是客观的，要达观面对；困难是周期性的，总会过去；要积极寻求办法，这是企业家的天职。” 在他看来，只要转变思维、找对路径，中国企业一定能走出内卷，在全球市场赢得真正的竞争力。
