做品牌，理解组织才是关键

这些年在做投资和咨询的过程中，我发现真正影响品牌能否做成的有两件事，一个是认知，一个是组织。

认知就不多解释了，如果一个公司的管理者对品牌的认知闭塞地停留在“营销”和“流量”的阶段，它无论多努力，无论当下多“火”，最终都可能走了弯路，所以这些年我做很多事都是围绕着“品牌认知”。

那为什么品牌成不成，是跟“组织”勾在一起的呢？

这篇文章我想和你说说做品牌和组织之间的“神秘关系”，以及将来做品牌，该如何重新理解“组织”。

我尽量写短一点，捞干的说，你争取看完转发。

01 组织：脚手架、罐子还是子宫？

对做品牌来说，什么是组织？

我不想引用那些深奥的人力资源专业名词来解释这件事，我结合品牌人的处境，简单的用第一性原理剖一下。

品牌人有两种，一种是“事实品牌人”。不管TA的Title是啥，但是这个人始终在用品牌的逻辑办事，用品牌先行、品牌引领的思维方式进行管理和落地，这个人其实就是事实上的品牌人。

比如：乔布斯、马斯克、任正非、钟睒睒……这些企业家虽然不是专业品牌经理出身，但他们本质上就是这个公司的品牌人。这样的人在高位的话，这个组织就会被影响成一个品牌化的组织，“品牌脑袋坐在高位上”，那些伟大的品牌往往玩的是这样的配置。

还有一些事实品牌人，专业品牌科班出身，真正懂品牌懂业务懂运营，即使不是公司的高管，担任的只是品牌总监品牌经理，由于TA的存在和公司的认知进化，公司对品牌的理解就是真的“品牌”。

这个岗位在公司组织里的重要性和权责利都是很清晰的，TA可以直接对CEO甚至董事会汇报，也具备将品牌工作和业务工作打通的权力和能力，甚至可以一把抓，这些人本质上也是在用自己的一己之力争取话语权和塑造品牌化的组织。

还有一种品牌人，叫做“假品牌人”。虽然在这个组织里，TA的组织Title是个品牌经理甚至品牌总监，但事实上，TA并没有在组织里承担真正品牌岗位要做的事。

反而是像一个“宣传助理”甚至“销售助理”的角色，处理PR稿件、协助营销销售做海报、出文案，做策划案……并没有主动发起或者参与到前面的工作流程中去，对整个组织的品牌化没有任何的管理甚至建议建言权，有的甚至一年下来也见不到老板几面。这种品牌人，只是“披着品牌岗位头衔”的传播和助理岗。

为什么会有这样不同的品牌人？

真要做“事实品牌人”的话，一定要更大的“权力”和“位置”吗？

这背后反映的其实就是组织形态的不同。不同组织品牌人发挥的难点完全不同，所以塑造一个品牌才是很难的事。

我用三个简单的比喻解释你就明白了：

有的组织，就像个脚手架，它所有的部门和岗位设置，都是“攀登工具”。

下级对上级，都是托举，上级对下级，都是管控。大家都是为了最上面的一个目标，每个人的发展，都是要朝着“往上爬”用力。

最上面是什么呢？是最高处的利益，是公司最大的经营发展目标，是不可撼动的权威。

脚手架型的组织，好处是岗位边界清晰、价值量化完整、上下级汇报关系明确。坏处是：唯上是从，官大一级压死人。

这种组织里，但凡品牌部门的位置设计的低一些，品牌这件事，在最底层，就已经被“绞杀”完毕了，根本没有发展空间。

这种组织也很难把品牌部门设置的位置很高，因为他们要量化每个部门和每个岗位的“实用价值”，短期内看不到效果的部门，往往生存压力非常大，除非最上面的老大力排众议，一定要把品牌部门护在自己身边，成为“特别部门”。

但这种部门出来的人，一旦下到业务层，就会被理解成是手持尚方宝剑的“钦差”，被当作权力的替身捧着，失去了真实的合作性，只有极少数强人在和CEO的合作配合下真正杀出来一条品牌的路。

这种组织做品牌，不管有多大的宏伟志向，一落地就变形，高管们会以为内部缺少专业人才，其实完全是因为这样的组织结构，这样的结构下做品牌，对品牌人驾驭组织的能力要求太高了。

品牌能力和组织驾驭能力双高的人才，放眼全国，凤毛麟角。这就是组织给品牌这件事设置的一个“超高难度”。

有的组织呢，就像个罐子，内部很团结，组织之间协作的也很紧密。

大家之间也是彼此赋能协同的关系，层级和规则边界并没有那么清晰，永远都是强调“一家人”、“合作聚力”，很多白牌企业、家族企业、早期创业企业，都是这样的组织模式。

这样的组织，对于做品牌来说，有个缺陷，就是“只能存储，不能创造”，做运营型、销售型的工作没问题，但一旦到了创造性的工作，比如创新研发、比如品牌，这类组织形态就有点无力了。

这类组织里的品牌人，很难说服组织“打开”，打开对外的协作边界，打开和消费者之间的边界。因此，在这类组织做品牌始终在“闭门造车”，扎实做经营，然后扎实做营销和品牌。

过去的传播环境和舆论环境下还可以，大量投钱打广告造品牌，上知名杂志电视台做采访造品牌，但在现在的环境下，这种组织做出来的品牌行为和内容，都过于保守，过于审慎，过于僵化，概括一句话就是：玩不起来。

本质上这种“罐子型”的组织还是一种“防御”的状态，没有创造一个“开放”和“尝试”的发挥机会。

所以在这类企业里做的品牌人，看似有平台有机会有预算，实际发挥的时候，是一种温水煮青蛙的束手束脚。这种企业做品牌，没有“自己的嫡系”打头阵，下面的和外面的和尚很难念好经。

还有一种组织，我把它比喻成子宫，它是一个活的“生命孵化器”。

看起来它跟罐子好像区别不大，但实际上它的外壳主要不是为了“防御”，而是“汲养”。

这类组织的整体活动和动作，不是为了权力，不是为了金钱，不是为了行业排名，都是为了孕育一个生命，这个生命从定义它、塑造它、维护它、养育它、传播它，全程都是一脉相承的。

没有上下级的压制，没有罐子一样的防御，该分工时分工，该开放时开放。

这类型的组织天然就很适合做品牌，说白了，能进入到这样的组织的品牌人，起手就抓了一把好牌。它们的组织形态是灵活的，品牌部门可以下沉也可以上行，没有人觉得奇怪，也没有人感到惶恐。

子宫型的组织状态下，做品牌考验的是专业度。这种组织常常通过不断踩坑的方式来进化品牌的打造过程，不断反馈不断升级。这种组织状态做品牌的关键是组建和找到专业度较强、能快速匹配的牛叉团队。

这三大类型的组织，至少覆盖了常见组织的90%以上，同样是“做品牌”，甚至同样的一批人去“做品牌”，在这样三类组织里，效果都是完全不同的。

你可能会问：难道为了做品牌，要改掉整个组织的形态吗？这哪能做到？

02 看透了所处的组织，才能“因地制宜”

提醒你看清组织，不是为了改掉或者离开组织。

事实上，组织惯性几乎是一个公司最难撼动的惯性，除非下定了决心痛定思痛的变革，或者遭遇危机不得已的改头换面，否则，改变组织，几乎不可能。

看见和理解组织之后，我们能做的有什么？

看清事实

身处在一个组织里做品牌，首先要站在组织外，看清楚这个组织的事实。这些事实，在内部往往看不见。

不管组织里的各个部门用什么名字命名，不管大会小会上领导强调了多少这个重要那个重要，对一个组织而言，影响它真正运行的，永远都是水面下的真相和事实。

看清事实，首先看这个组织目前赖以生存的关键是什么。

看这一步是为了看到一个组织的不可撼动的底线。

有一家公司，老板提出来要变革企业文化，塑造企业品牌，认为企业缺少创新，缺少涌现创新的机制，缺少适应未来AI变革的文化准备，于是花了很大力气来重塑企业文化和品牌，的确也投入了很多个人精力进去。

但从组织架构上看，真正在这家公司掌握权力，有分配资源话语权的人就是销售负责人，这个销售负责人性格也很强势，基本上公司其他部门，包括研发和产品在内都是围绕着销售建立的一个服务矩阵。

再一细究，这是一家ToB科技企业，目前的业务就是要靠销售资源、销售渠道去获取，销售在这个公司的地位几乎是“护城河”级的，掌握资源的销售老大一直信仰的就是狼性和帮派文化。

所以不管怎么折腾，这家公司的文化始终还是在“销售狼性文化”、“论功行赏文化”中徘徊。

在这样的组织事实面前，一切品牌的“表面腔调”都是无用功。品牌部门，会沦为销售的“助理部门”，按照销售的意志去执行相应的传播、物料、策划就是品牌的实际定义。

这个组织，如果没有强势产品价值，即使设置了品牌增长官、GTM这样的岗位，最终也会成为原有销售体系里的“调研人员”甚至被踢出这个体系。

到时候，即使老板也会无可奈何的妥协接受，品牌就会成为最终的牺牲品。

看清事实，还要看汇报关系和权力设置。

真心想要“做品牌”的组织，品牌岗位的汇报必须是“一键通天”的，品牌岗位的负责人可以直接对话老板，并能在调动人手、参与业务、发表建议等方面拥有真实的“权力”，负有相应的“责任”。

品牌岗位忌讳在组织里“埋”的很深。有些组织，设置品牌岗位之后，在汇报关系上层层加码，品牌上面有所在事业部的总经理，总经理上面还有分管副总裁，分管副总裁有的只是为了组织丝滑而设置的一个代管，这位副总裁压根不懂也不关心这个寄存在这里的业务，要么置之不理要么弃之如敝履。

这种情况下，品牌还要发挥GTM作用，还要发挥“一体化”主心骨作用，几乎等于痴人说梦了。

虚线汇报也是一个很奇特的坑。总有组织喜欢用“虚线汇报”这种神奇的设置。这么多年，我就没见过哪家公司的“虚线汇报”逻辑是真实成立的。所谓“虚线汇报”本质上都是为了平衡关系，或者假意分配资源的说辞。

品牌的事，不是虚的，不需要虚线汇报给谁，更不需要哪些人虚线汇报给品牌。有这个权力就有，没有就是没有，要说清楚。有这个权力具体落下去是什么权力，影不影响别人的收入、升迁、奖惩，这些都无法影响到，只是有关注的权力，不叫权力。

我举个例子，也是某个奶茶品牌内真实发生的事情。一个门店因为品质问题出了舆情，眼看事情要发酵起来了。

这个时候品牌部门有什么权限？我真实的看到了在这个品牌里，品牌部门的负责人是具有立刻叫停这个门店营业、罢免这个店长，并做出赔偿承诺的权限的，然后品牌部门依照情况和规定再和相关的业务部门的领导通气。也就是因为这样的权限设置，所以他们的问题第一时间被处理的特别迅速。

听起来很科幻吧？在有的组织里，这就是已经实现的事实。

千万别再拿什么虚线汇报、共享GTM、分管领导再来掩盖企业对品牌根本不关心的事实了。

认清楚这个事实之后，才能认清楚品牌部门内部组建团队时的“架构”、“岗位职能”和“分工”，离开公司大组织的事实单谈品牌部门怎么建设，意义不大。

用“微调节”推进解决问题

如果万一，上面的事真的被说中了。

你已经看到了组织方面的某些真相，知道短期内很难摧枯拉朽快速推进怎么办？

有些前辈的例子会给我们启发。

1931年美国宝洁公司推出“品牌经理制度”之前，年轻的尼尔·麦克尔罗伊面临的也是个混乱无序，浪费冗余的组织。

当时宝洁旗下的“佳美肥皂”面临销量下滑，麦克尔罗伊从市场的角度反向推导，向公司提出了“品牌经理”的构想，让每个品牌都有专门的负责人，全面统筹品牌的研发、生产、销售、营销等所有环节，拥有跨部门的话语权与决策权。

日后，看起来这个建议很大胆很丝滑，很顺理成章，然而当年迈克尔罗伊为了推动这件事，也没少下功夫。

他梳理了佳美香皂上市以来的广告投放记录与销售数据，找出投入产出比失衡的关键节点。

深入走访销售部门，收集了一线区域经理对多品牌协同销售的痛点反馈。还研究广告部门运作流程，发现了他们为追求短期业绩，在资源分配上过度倾向成熟品牌，忽视新品牌培育的现状。

他还亲自走访了不同区域经销商，了解终端销售情况与消费者反馈，识别渠道中的品牌混淆问题。

他还提前与宝洁副总裁罗根沟通构想，阐述多品牌管理模式变革的必要性，获得初步认可。

与销售部门沟通，强调品牌经理制将"把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上"，来降低变革阻力。

1931年5月13日，在经过了大量的调研、准备之后，迈克尔罗伊向宝洁广告部负责人提交了一份备忘录，在这份备忘录里，他进行了系统性准备，核心围绕问题诊断、市场洞察、方案设计、内部沟通四大环节展开，确保制度落地的可行性与有效性。

就是这份著名的备忘录，奠定了现代品牌管理体系的基石。

1931年5月31日，这个方案获得了宝洁董事正式批准，品牌经理制从此成为现代商业管理的经典范式。

品牌经理制这种组织模式，脱胎于传统的宝洁组织，但又有很强的超前性。

看似是工业时代的产物，却包含着“全链路协同、以品牌为核心”的底层逻辑，品牌经理不再是“边缘人”，而是品牌的“总操盘手”。

他能主导用户资产运营，能推动跨部门协同，能参与核心决策，能让品牌的核心价值贯穿用户决策的每一个环节，这种组织架构也是宝洁能在数字时代依然保持强大竞争力、实现品效合一的核心原因。

这么大的干戈，我为什么说它是“微调节”？

因为麦克尔罗伊推动的过程，就是“微调节”式的。他没有自暴自弃，也没有大张旗鼓，而是逐步推进，在调研、走访、争取说服等动作中，一点点往前推进。

他不是停留在“问题”里的，而是一点点推进去找到“答案”，他的备忘录是基于公司事实的一份“解决和实施方案”，而不是一份建议或者意见。

他没有把自己仅限于传统“品牌”或者“销售”人的身份，而是让自己成为了这个组织的一个“赋能者”，深入给组织把脉，并且用最小单元的“微调节”来慢慢达到自己的目标。

对公司来说，面对这样一份缜密、扎实、无懈可击的方案，即使还有犹豫，那么，设置一个“品牌经理”去试试看的风险也没有多大，所以，为什么不批呢？

品牌经理制，就这么水灵灵的成真了。

所以，组织不能被变革，但可以按照我们的想法“微调整”。而品牌的工作，有的时候，组织的微调整，已经足够用了。

用“正循环”逐步前进

在一个组织里，获取资源和权力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。

信任，可以是原生的，比如这个组织的成员是一家人。也可以是后天的，比如在这个组织里一个人总是做对事情。

做品牌，要善于先做内部的“品牌营销”，让内部组织产生对品牌工作的“信任”，甚至“放任”。

多年前我在一家科技企业担任CMO。从组织的真相来说，这不会是一个对品牌营销和市场岗位特别倚重的组织，而且当时的组织架构分为前台后台，品牌这样的部门，跟财务、人力、行政等一起，都是划归到后台支持部门的。

怎么获取这个组织每一个人对品牌市场工作的信任甚至是支持？这是我一开始的工作中想的最多的问题。

我先是刷脸，拉每一个部门介入到对我们工作的“帮忙”，不管是媒体采访，还是策划活动，尽可能的把业务部门尤其是业务部门的骨干卷进来，让他们每个人都变成了品牌市场部门的一员。

各部门先是出于人情帮忙，但很快我在公司层面申请了资源，获得了合伙人的批准，对这些参与了的业务部门成员给予奖励或者肯定。

后续我们还主动要求承担了公司战略会、产品研发会等各种重要业务会议的筹备和主持的工作，争取到了更多的和业务协同对话的机会，我们在每一个战略和产品研发的会议中“夹带私货”，加入品牌和市场的议题。

每一次发言和议题前，我都会提前联络好几位业务的管理者“沟通想法”，以获取他们在会议上的支持。品牌话题成为了我们每一个重要的会议绕不过去的话题。

在这样的一点点“正循环中”，业务部门和品牌部门开始对话，开始缠绕，开始共创，品牌开始进入到业务部门的潜意识里去，大家也会觉得讨论任何问题的时候，需要考虑“品牌的想法”和“品牌的问题”。

这种用正循环的方式逐步推进的方式，是不断在现有组织形态中日拱一卒，提高品牌内部影响力的工作方式。

到今天，我都笃信一件事：品牌营销，首先营销的应该是企业内部对品牌的理解和重视。

对内尚且说不清楚，对外又如何做得到？

03 别怕！全体组织都处在大变革的前夜

如果上面几点还是不能让你产生心安，还有一个重磅消息。

不管做不做品牌，传统组织形态怕是都要不保了。这对于做品牌的人，绝对是个好消息。

AI的全面爆发，正在倒逼我们重新理解组织的“底层模式”——工业时代的旧组织，以管控、风控、流程、效率、协作为核心，带着层级制、职能分工、经验决策的固有缺陷，早已无法适配数字时代的商业逻辑，无法承载AI时代的发展需求。

未来的组织模式，必然是以品牌为灵魂、以文化为目标、以数据为驱动、以协同为支撑的新型组织。

这种组织模式，能完美兼容算法驱动、用户资产运营、实时化协同的数字时代逻辑，能从根本上解决品效撕裂的困局。

这么说吧，AI的到来，不是让组织“修修补补”，而是推动组织系统的“彻底升级”，而组织系统升级，才是真正推动所谓品效合一的唯一出路。

工业时代的旧组织模式，是为了应对大规模生产、复杂的分工协作而诞生的，其核心目标是“不出错、提效率、降成本”，能力系统围绕“管控、流程、经验”构建。

在这种模式下，品牌只是“组织运转的附属品”，品效撕裂是必然结果。

因为：层级制导致决策滞后，无法响应数字时代的实时化需求；职能分工又导致数据割裂，无法支撑算法驱动的用户运营；而经验决策容易导致策略僵化，无法适配市场的快速迭代。

而AI的到来，正在彻底颠覆这种模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如数据统计、报表生成、基础文案撰写，让组织从“流程管控”转向“价值创造”；AI可以打破部门之间的信息壁垒，实现数据实时共享，支撑跨部门协同；AI可以通过大数据分析与算法优化，替代经验型决策，让品牌运营更精准、更高效。

当管控、流程、效率这些传统组织的核心需求，都能被AI高效满足时，组织的核心目标必然会发生转移——从“管控与效率”转向“价值与文化”，而品牌，正是“价值与文化”的核心载体，也是连接组织与用户的核心桥梁。

因为AI可以替代流程，但替代不了品牌的核心价值；AI可以提升效率，但提升不了用户对品牌的信任；AI可以优化算法，但优化不了品牌与用户的情感连接。

未来的组织，必须以品牌为灵魂，以用户资产运营为核心，构建适配数字时代逻辑的能力系统，才能实现品效合一，才能在AI时代立足。

过去，很多传统品牌人之所以陷入职业困局，核心是没看清自己在组织中的角色——在工业时代的旧组织系统里，哪怕你意愿再强，也只能做“秘书式”的助理、“边缘化”的配角。既无法主导用户资产运营，也无法推动全链路协同，顶多沦为“战术执行者”。

这种角色定位，天然与数字时代品牌人的核心职责相悖——数字时代的品牌人，需要统筹用户资产，需要用算法优化传播，需要推动全链路协同，需要让品牌价值贯穿用户决策的每一个环节。

而工业时代的组织系统，把品牌人困在“职能分工”的牢笼里，让他们无法接触核心数据，无法主导核心决策，无法推动跨部门协同，最终只能在战术层面修修补补，却始终无法解决品效撕裂的根本问题。

如果说这是一个大的背景，过去带给品牌的，是无奈。我们力所能及的只是看清事实、修修补补。那么即将到来的这个大的组织大变革，才是真正的品牌福音。

最后，我想送给你一句话：

组织变革时机不到，能修修补补的时候，就尽量的尽我所能，修修补补。

组织时机来到，需要大开大合的时候，千万别客气，大胆的做你心中所想的事。